Que The New York Times es hoy un medio esencialmente digital lo podemos constatar en el balance de resultados: en una década ha pasado de 910.000 suscripciones exclusivamente digitales en 2014 a 10,8 millones en 2024. Las suscripciones digitales ya suponen el 49% de la facturación, mientras que el papel cae al 21% y la publicidad (impresa y digital) se queda en torno al 20%.

Para que lo entendamos bien, el lector que paga sostiene más el negocio que el anunciante. El NYT ha logrado algo que muchos medios repiten como mantra pero pocos materializan: vivir principalmente de su audiencia, no de su inventario de anuncios.

Ahora bien, para mí este cambio no es transformación digital, es transformación de producto.

Se habla mucho de 'transformación digital', pero lo que ha hecho el NYT es, sobre todo, diseñar un producto por el que tenga sentido pagar: periodismo de calidad, sí, pero también juegos, recetas, newsletters especializadas, experiencias muy cuidadas en web y app. Reconozco que en muchas de mis charlas hago mención al caso de éxito de NYT, en especial cómo han sabido diversificar sus productos para llegar a nuevo público objetivo más allá de las noticias tradicionales.

Muchos medios han hecho el viaje al revés: han puesto un muro de pago… sin cambiar apenas lo que hay detrás del muro. Luego se sorprenden de que la gente no pague. Y más en nuestro país donde se saquean los periódicos gratuitos a la entrada del metro como si no hubiera mañana.

¿Es replicable este modelo? Me aventuraría a decir que sólo en parte.

El NYT juega con ventajas que casi nadie tiene: marca global, audiencia en inglés, recursos para invertir en tecnología y talento, tiempo para equivocarse. Pensar que un medio local o nacional puede 'hacer un NYT en pequeño' es no entender la asimetría de partida.

Lo que sí es replicable no es la escala, sino la lógica: menos obsesión por las páginas vistas o el SEO y más foco en usuarios fieles; menos dependencia de la publicidad y más ingresos directos del lector.

Al final, el caso NYT obliga a los medios a hacerse una pregunta que no tiene nada de digital, pero sí mucho de negocio: ¿Qué ofreces tú que merezca un pago mensual?

Si la respuesta es vaga ("buen periodismo", "estar informado"), el problema no es la tecnología, ni el algoritmo, ni Google, ni las redes sociales. El problema es que el producto no está suficientemente definido ni diferenciado.

El New York Times no ofrece una receta mágica para el sector. Pero sí demuestra que se puede construir un medio sostenible poniendo al lector (y su tarjeta) en el centro. No todos podrán copiarlo, pero todos deberían, al menos, tomar nota de lo esencial: el futuro de los medios no va de tener una web moderna, sino de tener una propuesta de valor por la que alguien quiera pagar cada mes.