Fernando sanchez original

Territorio Pyme

Fernando Sánchez Salinero
Empresas al borde de un ataque de nervios

Si vas a encender la luz y alguien protesta, desconfía, te la están clavando

€œLo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre€. Lord KelvinUno de los problemas a los que nos enfrentamos a la hora de tomar decisiones en las empresas, es que hay que pasar de la €œdirección por opiniones€ a la dirección en base a datos, del €œcreo que€ al €œsegún estos datos€Ś€ porque si no se hace, la probabilidad de equivocarnos se acerca al 100%. Entonces, ÂżPor dónde empezar?

Cuando te dispones a echar una mano a una empresa y te proponen posibles soluciones, generalmente les preguntas €œÂżEn qué te basas para decir eso?€ Y muchas veces te responden que es de €œsentido común€ o que lo tienen clarísimo, pero no aportan ningún dato del que nazca tan prístina claridad. Y, entonces, como ya llevas mil batallas, les propones medir un poco (sólo un poco) cómo está la cosa, antes de meter la tijera, porque cortar a ojo tiene sus riesgos.

!Y no os podéis imaginar la que se suele armar! Todo el mundo se pone nervioso.

- ÂżMedir? ÂżTe has vuelto loco? No estoy dispuesto a€Ś - vivimos en el país de €œno estoy dispuesto a€Ś€ incluso en las cosas más normales del mundo-.

Si se te ocurre hacer el €œtest José Luis Perales€ te matan: Cuando le preguntas a alguien €œY, Âżcómo es él? ÂżA qué dedica el tiempo?€ Podéis recibir las respuestas más variopintas y además asentadas todas en el muy español argumento de €œTengo derecho a hacer lo que me salga de los cojones, y nadie es quien de preguntarme qué hago€, a veces más a lo fino, por supuesto, y que se ve que ya han usado con bastante frecuencia, porque lo dicen con toda naturalidad. O si es contado por la otra parte, suelen salir con el: €œ!Cualquiera le pregunta€Ś!€

Y así es imposible.

El primer paso de la mejora es medir, y para medir hay que observar y apuntar. Y, obviamente, al medir descubrimos muchas cosas, que antes o no sospechábamos o no creíamos que fueran de tanta magnitud.

Por ejemplo, si preguntamos a la mayoría de los comerciales: cuántas visitas han hecho, cómo han organizado su planificación para mejorar los resultados, cuál es su ratio de cierre, qué datos relevantes usan para saber si la acción es rentable, !se puede liar una€Ś! Simplemente, porque jamás se hizo y están acostumbrados a presionar para que no se haga.

Igual pasa en muchos puestos administrativos o de desarrollo de tareas de producción o de reparación, donde la carga de trabajo real no justifica, en ocasiones, ni un 20% de la jornada real.

Si ya llegamos al escalón de los jefes, el desorden es del 90% y el deseo de medir su actividad para ser más eficientes todavía menor€Ś por lo que la mejora, y por lo tanto, la supervivencia de la empresa, es prácticamente imposible. De la Administración y rollos relacionados con la política, ya ni hablamos, por supuesto.

Y esto ocurre, no sólo en las empresas que van sobradas y dicen: Âżpara qué esforzarnos si nos sobra la pasta? NO, también ocurre en la mayoría de las que dicen: no sé si llegaremos al mes que viene.

Puede resultar increíble, pero muchas empresas prefieren cerrar y soportar todo lo que eso supone, antes que cambiar los hábitos. Muchos trabajadores prefieren que los despidan, antes que tratar de mejorar. ÂżIncreíble? Puede ser, pero me gustaría que vinierais conmigo y ver lo que hay.

Afortunadamente cada vez me voy encontrando a más empresarios inteligentes y con valor para enfrentar la situación, que dicen: €œpor falta de pelotas no va a ser€. €œVale, nos hemos dejado llevar, pero a partir de ahora nos vamos a adaptar a este nuevo escenario y vamos a sobrevivir€. Y, entonces, te entran ganas de darles un abrazo, algo de lo que generalmente me abstengo, pero sí se lo reconozco abierta y sinceramente.

Este tipo de personas son admirables, porque introducir dinámicas de cambio suele tener una primera fase de revuelo, de la leche. Pero entienden que es eso, o cerrar, y lo segundo ni se lo plantean.

Los más refractarios a estos cambios son los cargos intermedios, acostumbrados a tener muchos privilegios y poder echar la culpa de todos los males a los de abajo, o si hablan con los de abajo, culpar a los de arriba. No sé cómo se las arreglan, pero ellos nunca tienen la culpa de nada y, sin embargo, los méritos de todo. Éstos, cuando tienen que justificar su trabajo, no disponen de ningún dato que lo avale, y son los más empeñados en que, llegado el caso, a los demás se les exija, pero a ellos no. Y es que en nuestro país sobran muchos cargos intermedios, aunque esta afirmación no sea políticamente correcta.

Es que me repatean algunas personas cuyo único mérito es manipular a sus jefes, a veces, trabajándoles el ego a base de hacerles la pelota, a veces acojonándoles laminándoles la autoestima, con la única habilidad de defender sus privilegios y su método Juan Palomo, €œyo me lo guiso, yo me lo como€.

-          ÂżMedir? !De qué vas, tío! Y que €œme s´acabe€ el chollo o se vea mi incapacidad. !De ninguna manera!

-          ÂżQué problema hay en medir algo si no hay nada que ocultar?

-          Ninguno tío, pero no medimos, Âżvale?

Si quieres que tu empresa sobreviva, empieza a medir, empezando por ti y siguiendo por los demás, en una hoja con 3 columnas: actividad, tiempo dedicado, valor de la actividad.

Y luego sacas conclusiones, pero ten cerca las pastillas para el infarto  ;-)

Y, sobre todo, no metas la tijera sin medir antes, no siendo que estés cortando el traje por la mitad y luego te quedes desnudo. Pero si alguien no quiere medir su actividad, ten por seguro que te la está clavando. Y cuantas más razones te dé para no medir, mayor es la profundidad de la clavada :(

Fernando Sánchez Salinero  http://utopialibris.com/casa.html

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